چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:

                                     

1.      سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):

در این سبک رهبر نقشها را تعیین می‌کند و به افراد میگوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.

2.      سبک متقاعدکننده

(وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)

در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایتکننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامههای مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند.

3.      سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):

رهبر و پیروان در این سبک در تصمیمگیری مشارکت می‌کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.

4.      سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)

در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامهای صادر نمی‌کند.


فصل5: سبکهای رهبری

 

تعریف انگیزش:

هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت گیری و بروز رفتار انسانها می‌شود.

چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:

                                     

1.      سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):

در این سبک رهبر نقشها را تعیین می‌کند و به افراد میگوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.

2.      سبک متقاعدکننده

(وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)

در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایتکننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامههای مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می‌کند.

3.      سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):

رهبر و پیروان در این سبک در تصمیمگیری مشارکت می‌کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.

4.      سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)

در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامهای صادر نمی‌کند.

تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :

توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.

انواع بلوغ:

          1)بلوغ شغلی:    شامل دانش و مهارت فرد است.

          2)بلوغ روانی:      تمایل یا انگیزش لازم برای انجام کار.

چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد

سطح بلوغ 1:   افراد نه توانایی دارند و نه  میخواهند مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند.

 سطح بلوغ 2:   افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایلاند وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.

سطح بلوغ 3: افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که رهبر می‌خواهد انجام دهند.

سطح بلوغ 4: در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایلاند آنچه را که از آنان خواسته می‌شود انجام دهند.

نظریه جایگزینهای رهبری:

بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگیهای فردی، وظیفهای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.

ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:

          1)توانایی

          2)تجربه

          3)آموزش

          4)دانش

          5)نیاز به استقلال        

          6)گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان

ویژگیهای سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:

                             1)برنامه ها و هدفهای صریح و روشن

                             2)وجود و مقررات و روشها

                             3)گروههای کاری متحد و منسجم

                             4)وجود ساختاری دقیق برای پاداش

                             5)وجود فاصله فیزیکی بین بالا دست و زیر دست

 


فصل 6: ارتباطات

 

دلایل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران:

1)ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام می‌شود.

2)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره میگیرند.

تعریف ارتباطات:

ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن میفرستد که موجب می‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.

 

مزایای ارتباطات کتبی:

1)حجم زیادی از اطلاعات را انباشته و از طریق سیستمهای کامپیوتر منتقل می‌کنند.

2)اطلاعات سریعتر ارسال می‌شود.

3)افراد بیشتری از طریق فاکس و پست الکترونیکی از آن بهره میگیرند.

فرآیند ارتباطات دارای سه جزء است که عبارتند از:

1)فرستنده یا رمزگذار                       2)پیام                               3)گیرنده یا رمز گشا

فرستنده یا رمزگذار:

فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات از او سرچشمه می‌گیرد و او آنها را به رمز در میآورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.

پیام:

اطلاعات رمزگذاری شده که فرستنده می‌خواهد آن را مبادله کند، پیام نامیده می‌شود.

گیرنده یا رمزگشا:

گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلاش می‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.

مراحل رمزگشایی:

                                                1)گیرنده پیام را درک کند.

                                                2)پیام را تفسیر کند.

انواع ارتباطات سازمانی:

1)ارتباطات رسمی:

  ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت می‌کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده می‌شود.

2)ارتباطات غیررسمی:

        ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند.

انواع ارتباطات سازمانی رسمی:

1)ارتباط از بالا به پایین:

          در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایینتر سلسله مراتب سازمانی جاری می‌شود.

 

2)ارتباط از پایین به بالا:

           در این نوع ارتباط، جریان اطلاعات از سطوح پایینتر سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری می‌شود.

 

3)ارتباط افقی:

          در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان مییابد.

کاربرد ارتباطات از بالا به پایین:

     1)روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.

     2)آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.

     3)تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان.

     4)شرح خطمشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها.

     5)تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.

     6)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.

کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:

1)جمع آوری اطلاعات ارزشمند

2)پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت

3)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض

4)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها

5)ایجاد بازخور

6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری

کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:

                                                          1)هماهنگ کردن فعالیتها

                                                          2)تبادل اطلاعات

                                                          3)حل مسائل

                                                          4)ایجاد تفاهم

                                                          5)به حداقل رساندن اختلاف

                                                          6)توسعه حمایت میان فردی

کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:

شبکه های متمرکز:

             این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار می‌کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و کارایی حل و فصل کنند.

شبکه های غیرمتمرکز:

               این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.

ارتباط سازمانی غیررسمی:

ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی‌کند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می‌کند و به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز میگویند.

سه خصوصیت عمده شبکههای غیررسمی:

1)به طور ناگهانی ظاهر می‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.

2)ریاست عالی سازمان نمیتواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.

3)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار میرود.

چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:

                                                1)شبکه رشتهای

                                                2)شبکه تابشی

                                                3)شبکه تصادفی

                                                4)شبکه خوشهای

شبکه رشتهای:

در این شبکه یکی از اعضای سازمان (A)خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری (B)می‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل می‌کند.

شبکه تابشی:

ممکن است فردی از اعضای سازمان (A)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.

شبکه تصادفی:

در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(A)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است میرساند.

شبکه خوشهای:

در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب می‌کند و خبر را به آنان می رساند.

موانع ارتباطات میان افراد:

                                                          1)ادراکی

                                                          2)اجتماعی

                                                          3)ارزشهای فرهنگی

                                                          4)معانی(زبان)

                                                          5)اثر انگیزه

                                                          6)ارزیابی منابع

                                                          7)علایم غیر شفاهی و متناقض

                                                          8)پارازیت

روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی:

1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام، تا فرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود.

2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام

3)تشریح پیام

4)استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت بیشتری برخوردار است.

5)آگاهی از علایم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک می‌کند.

 


فصل7: نظارت و کنترل

 

تعریف نظارت مدیریتی:

فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیت های برنامه‌ریزی شده مطابقت دارد.

                ((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد))

 تعیین استانداردها:

استانداردها معیارهای ویژهای برای سنجش عملکرد آینده سازماناند. مدیران مسئولیت دارند هدفها و برنامههای سازمانی را به استانداردهای قابل سنجش و مناسب تبدیل کنند.

انواع استانداردها:

1)استانداردهای کمی:

            کمیت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان می‌دهد.

2)استانداردهای کیفی:

            این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین می‌کند.

سنجش عملکرد:

وقتی استانداردها معین شدند، مدیران بر اساس قاعدهای منظم، باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند.

مقایسه عملکرد با استانداردها:

مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار میگیرند. آنان باید علت پایین تر یا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.

اقدام کردن:

بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.

انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز:

1)اقدام اصلاحی:

        وقتی انجام می‌شود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند.

2)تائید عملکرد:

        اگر عملکرد مطابق استاندارد یا بالاتر از آن باشد، مدیران باید موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند.

3)تغییر استانداردها:

       اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد باشد مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند.

 

سطوح نظارت:

1)نظارت راهبردی

                                    2)نظارت راهکاری

                                                                        3)نظارت عملیاتی

نظارت راهبردی:

فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای راهبردی بلند مدت سازمان را تضمین می‌کند. این نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است، چارچوبی بلند مدت دارد.

نظارت راهکاری:

فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامهها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر چنین برنامههایی تاثیر دارند، تضمین می‌کند. مدیریت مسئول کنترل راهکاری است.

نظارت عملیاتی:

فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای عملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیتهای داخلی مورد نظر تضمین می‌کند. مدیران خط اول مسئول نظارت عملیاتیاند.

نظارت آیندهنگر:

مطلوبترین نوع نظارت آیندهنگر است، که مانع بروز مسائل پیش‌بینی شده شود. این نوع نظارت قبل از وقوع هر فعالیت صورت می‌گیرد آیندهنگر داده می‌شود و بر اساس دادهها صورت می‌گیرد. منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحی است.

نظارت همزمان:

همانطور که از نامش پیداست، زمانی اجرا می‌شود که فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای کاری اعمال شود، مدیریت میتواند مشکلات را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.

نظارت گذشتهنگر:

نظارت گذشتهنگر بعد از هر اقدامی به عمل میآید و وابسته به بازخورد است. در این نوع نظارت، بازده سازمان کنترل می‌شود تا اطمینان حاصل شود که مطابق استانداردهای تعیین شده است.

مزیت نظارت گذشته‌نگر:

1)اطلاعات معنیداری درباره چگونگی تاثیر تلاشهای برنامه‌ریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم می‌کند.

2)نظارت گذشته‌نگر میتواند موجب انگیزش کارکنان شود، زیرا افراد مایلاند درباره چگونگی عملکرد خود اطلاعاتی به دست آورند و نظارت گذشته‌نگر این اطلاعات را فراهم می‌کند.

ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست:

                             1)نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد

                             2)نظارتهای ناهماهنگ

                             3)عدم توانایی در تمایز نظارتها

نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:

نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را محدود می‌کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازهای اعطا شود.

نظارتهای ناهماهنگ:

طراحی نظام نظارتی ناهماهنگ امکان دارد پیامهای نامربوطی برای کارکنان بفرستد.

 مدیران باید نظامهای نظارتی خاصی طراحی کنند که موجب ترغیب رفتار مناسب کارکنان و موفقیت سازمان در بلند مدت شود.

 


عدم توانایی در تمایز نظارتها:

راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسیاری می‌شود.

ویژگیهای نظامهای نظارتی کارآمد:

7)انعطاف پذیری

8)قابلیت درک

9)معیار منطقی

10)تعیین نقاط راهبردی

11)تاکید بر موارد استثنا

12)اجرای اقدام اصلاحی

پیوستگی با برنامه‌ریزی:

وقتی وظیفه نظارت با برنامه‌ریزی ارتباط نزدیکی داشته باشد، نظامهای نظارتی می توانند بازخوردهایی درباره پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.

دقت:

اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیمهای نادرست اتخاذ می‌کنند و به اقدامات نامناسب دست میزنند.

تعیین حوزه اجرایی کلیدی:

برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت فرآیند عملیات، مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود تعیین می‌کنند.

بههنگامی:

دادههای نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشتسازی انجام دهند.

عینیت و قابل اندازه گیری:

داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمی توانند امکان مقایسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای زمانی و سایر عوامل را برای مدیران فراهم کنند.

صرفهجویی:

یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب و در مقابل هزینههایی که صرف می‌کند منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.

انعطاف پذیری:

نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب یا استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند.

قابلیت درک:

نظارتهایی که به آسانی درک نمی‌شوند ارزش ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارتهای سادهتری جایگزین نظارتهای پیچیده شود.

تعیین نقاط راهبردی:

مدیریت نمیتواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا می‌شود نظارت کند، حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمیتواند هزینههای مصرفی را توجیه کند.

تاکید بر موارد استثنا:

چون مدیران نمیتوانند بر کلیه فعالیتها نظارت کنند، باید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.

اجرای اقدام اصلاحی:

یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از استاندارد را نشان می‌دهد، بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح انحرافات را نیز پیشنهاد می‌کند.

آنچه باید نظارت شود:

1)افراد

2)منابع مالی

3)عملیات

4)اطلاعات

5)عملکرد کل سازمان

نظارت عملیاتی:

1)تولید:

برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش می رود.

2)کنترل کیفیت محصولات و خدمات:

برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند.

3)حفاظت و نگهداری:

برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری می‌شود.

اطلاعات

مدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات نیازمندند. اطلاعات نادرست، زیاده از حد و با تاخیر به طور جدی مانع موفقیت مدیران می‌شود.

عملکرد سازمان:

عملکرد یا اثربخشی کل سازمان، به طور منظم توسط گروههای زیر ارزیابی می‌شوند:

                        1)مدیران

                        2)مشتریان و ارباب رجوع

                        3)تحلیل گران اوراق بهادار

                        4)سرمایه گذاران مستعد

                        5)وام دهندگان و عرضه کنندگان

تعریف داده:

داده ها واقعیتها، اندیشهها یا مفاهیمی هستند که به شکل خام جمعآوری و ذخیره شدهاند. دادههای سازمانی میتواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش، اسامی مشتریان و مانند آنها گرفته تا بروشورهای تولیدی رقیبان باشد.

تعریف اطلاعات:

اطلاعات نتیجه پردازش، ارتباط دادن، یا خلاصه کردن دادههای خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است.

ویژگی اطلاعات مفید:

                                                                        1)دقیق باشد.

                                                                        2)به هنگام باشد.

                                                                        3)کامل باشد.

                                                                        4)مربوط باشد.

                                                                        5)مختصر باشد.

جریان اطلاعات سازمانی:

سازمانها دادهها را از منابع متعددی مانند مشتریان، رقیبان، عملیات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و دادههای خارجی در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع‌‌آوری می‌کند و این دادهها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در میآید.

چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات:

                                    1)استفاده ازاطلاعات در برنامه‌ریزی

                                    2)استفاده از اطلاعات در سازماندهی

                                    3)استفاده از اطلاعات در هدایت

                                    4)استفاده از اطلاعات در نظارت

استفاده از اطلاعات در برنامه‌ریزی:

برنامه‌ریزی مستلزم اطلاعاتی درباره محیط و تواناییهای سازمان است. با این اطلاعات مدیران میتوانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعیین و برنامههای مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند.

استفاده از اطلاعات در سازماندهی:

ساختار سازمانی و اطلاعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان ایجاد جریان سریع و آسان اطلاعات بین سطوح مختلف سازمانی است.

استفاده از اطلاعات در هدایت:

مدیران برای رهبری درست کارکنان،ایجاد انگیزش در آنان و برقراری ارتباط صحیح در سازمان به اطلاعات دقیق، بههنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نیاز دارند.

استفاده از اطلاعات در نظارت:

اطلاعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی مدیریت است. فرآیند نظارت به عنوان تعیین استانداردها، اندازه گیری عملکرد واقعی، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اقدام بر اساس نتایج است.